睿恩觀點
一、
平臺化轉型不僅適用于互聯網企業,也適用于制造企業;
二、
平臺化的本質,是把很多分散的“公司、“工廠”個體”統一聯合起來,各盡其才,各取所需,成為一個聚合體(即生態系統);
三、
以立體、開放的平臺方式,順勢導入“蜂巢式經營管理模式”將外部分散的“公司”“工廠”“個體”及內部孵化的“小單位”,通過合伙人機制形成聯盟,并統稱為“蜂巢組織”,為總部提供價值和創業成就;
四、
平臺以其靈活、有效激發平臺上的項目、各個“蜂巢組織”的積極性,迅速擴大平臺規模和影響力。
未來沒有公司,只有創業平臺
未來沒有行業,只有生態企業
睿恩觀點2:導入蜂巢式經營管理模式的戰略與意義
一、
可以改造傳統企業分配模式,化整為零,拆分“小單位價值團隊”,從營銷到生產、研發到采購,人力資源到財務,全面實現內部各營運環節的獨立結算,由為企業干到為自己干;
二、
讓企業實現由“重資產、重人力”向“輕資產、輕人力”轉變,降低企業的投資運營風險,能更靈活地應對市場變化;
三、
重塑企業價值體系,有效整合外部散、小、亂、弱的小微公司、小微工廠、個體資源,通過合伙人機制形成聯盟,收益方式由“經營的短期收益”到“戰略的長期收益”過渡;
四、
導入“蜂巢式經營管理模式”,主要從蜂巢組織架構,蜂巢角色管理,蜂巢團隊機制等三個方面(亦可稱為“蜂巢三支柱模式”)對傳統企業進行升級改造;借助數字化技術與工具,將能力擴展到整個產業即生態圈。
五、蜂巢三支柱架構圖
六、應用“蜂巢式經營管理
須對現有傳統企業進行,并在”基礎上,采取激勵機制;從而形成了蜂巢三支柱模式,所謂“蜂巢三支柱模式”僅僅是指三者相輔相成、相互作用,從而形成一種穩定模式;“蜂巢式三支柱模式”導致傳統企業形態發生改變,扁平化、無邊界、創新性、靈活性等特征開始體現。
睿恩觀點
第一類人,蜂巢董事會成員、蜂巢經管會成員;其作用是提供最合適的人才,資金,客戶,模式;判別其成功與否的標準是看企業平臺上有多少的項目、業務、資源。
第二類人,蜂巢CEO;是蜂巢團隊的首席執行官,通過自主經營,為企業、自身、蜂巢成員獲取收益。
睿恩觀點4:蜂巢式經營管理,是財務數字化管理的基礎,也是組織扁平化的終極模式;改變了傳統科層型的組織結構,也打破了企業內部固有的層級,促使組織變得更加敏捷,財務上更具數字化。
關于睿恩
一、睿恩,資深職場人士,是《蜂巢式經營管理模式》的創立者;
1)先后任職過國際著名戰略咨詢公司(顧問咨詢員)國際著名財務咨詢公司(企業審計員、財務顧問)寶潔天津工廠(HR經理)及寶潔分銷商渠道(財務經理);國內上市公司中國500強企業董事長助理、財務顧問;國際跨境電商公司的副總裁、財務總監。
2)浙江大學,企業管理,本科;
3)馬來西亞林肯學院,工商管理MBA,碩士。
二、擅長
1
1)《企業干部管理體系與領導力開發》
2)《企業HRBP-賦能總體架構與培養方案》
3)《企業股權設計與股權激勵》
4)《企業績效與激勵-價值創造\價值評價\價值分配》
5)《企業薪酬設計四部曲》
6)《企業人才發展-選育用留體系》
7)《企業合伙人管理》
2
1)《企業智慧財務共享服務中心》
2)《新稅法新思路新籌劃》
3)《財務預算與內控管理》
4)《投資并購與融資》
5)《業務財務融合下,IPO項目輔導方法論》
3
1)《供應鏈中的合作伙伴關系管理》
2)《供應鏈中的精益生產管理》
3)《供應鏈中的采購與銷售管理》
4)《供應鏈中的金融運作》
4
1)營銷體系-社交媒體(SNS)
2)銷售體系-線上電商平臺(Online)
3)服務體系-線下體驗店(Offline)
三、自我評價
16年的跨國、跨行業集團公司人力資源、財務稅務,供應鏈管理及國內上市公司、國際跨境電商公司的戰略與績效管理,組織設計,股權設計與激勵,HR三支柱管理,財務稅務管理,IPO項目主導、精益生產管理指導、供應鏈管理、客戶營銷等工作經驗;
曾主導新三板的掛牌、IPO上市及公司戰略規劃、組織設計、HR三支柱、績效管理,薪酬設計,股權改制、投融資項目的背景調查、財務分析、風險管控、稅收籌劃、資金管理與成本核算等工作,參與并指導審計項目;
熟知不同企業背景下的人力資源管理,財務管理,供應鏈管理問題的解決之道,尤其是能夠跳出人力資源、財務、供應鏈的局限從企業戰略、商業角度考慮問題;
曾主持了企業擴張收購工作,組建、代領團隊對收購項目進行盡職調查,對收購項目的財務情況、經營狀況及稅收風險進行調查分析、整體評估收購項目價值,對未來的盈利情況進行系統分析,完成盡職調查報告,為集團董事會決策提供依據;主持多家企業的兼并、重組工作,在兼并重組的過程中,利用稅收政策進行稅收籌劃,搭建集團企業組織架構,HR三支柱體系,財務共享服務體系,產品供應鏈管理體系。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據。
